Et si vous aviez une recette pour booster les effets positifs de votre prochaine planification stratégique ?
Tous et toutes les gestionnaires savent l’importance de prendre un moment d’arrêt pour faire le bilan, revisiter l’ADN de l’entreprise, vérifier les assises, débusquer les enjeux, flairer les opportunités, se projeter dans l’avenir et dessiner la carte routière qui mènera à bon port. Faire une planification stratégique, quoi — une PS pour les habitué·es.
Si vous voulez vous rafraîchir la mémoire sur le B-A-BA du processus stratégique, lisez l’article La planification stratégique : guide pratique pour s’y retrouver, qui fait partie de la Boîte à outils de notre site et qui constitue une excellente base à ce que vous lirez ici.
Pour sa part, André Filion, CPA, CRHA, cofondateur et président de Bluemind, vous invite à aller plus loin dans votre exercice de réflexion. Dans le cadre d’un webinaire présenté pour Evol, il retrace les grandes étapes de la démarche de PS et donne des trucs pour l’approfondir.
Une typologie de la planification stratégique
Pour André Filion, il existe plusieurs types de PS :
- Base
- Consolidation
- Transition
- Expansion
- Résilience
La planification stratégique de base, c’est la classique. Comme son nom l’indique, c’est la base par laquelle on doit passer pour sortir du tourbillon opérationnel, se doter d’un cadre décisionnel qui intègre les considérations de gestion et de gouvernance, et pour offrir cohérence et clarté aux parties prenantes.
Les types consolidation, transition et expansion, de par leur nom même sont plutôt explicites.
La résilience mérite qu’on s’y arrête un peu. On y a recours pour sortir l’entreprise d’une phase de déclin, pour s’adapter à un contexte qui a fragilisé l’entreprise ou pour assurer la pérennité de l’organisation.
Pour un nombre significatif d’entreprises, la pandémie a présenté un immense défi de résilience. Et la période postpandémique actuelle oblige nombre d’entre elles à se repositionner. Le monde d’avant n’existe pas pour toutes, et la conjoncture (avec sa pénurie de main-d’œuvre, une thématique qui revient souvent dans le webinaire), la conjoncture demande donc des ajustements en profondeur.
Bref, pour ces entreprises, se lancer dans un exercice de réflexion stratégique sous le thème de la résilience est fort à propos.
Les grandes étapes du processus stratégique
Mais peu importe les circonstances qui motivent votre décision d’entreprendre une PS, vous devriez passer par 6 étapes, qui sont comme autant de stations clés qui parsèment la route d’un processus réussi.
Étape 1 : Volonté
C’est l’expression de votre volonté de faire une PS, et d’en fixer les objectifs. Que voulez-vous atteindre avec cette démarche ? Qu’espérez-vous changer, quels problèmes voulez-vous régler ? En quoi une PS est-elle utile à votre entreprise ?
Avoir une vision claire de là où vous souhaitez vous rendre est une excellente manière d’envisager le processus stratégique. Cela dénote en outre un appétit pour le changement et l’innovation.
Étape 2 : ADN organisationnel
Avec le temps, les circonstances changent, le paysage évolue, l’écosystème dans lequel vous évoluez se transforme. Au tout début de l’exercice, vous devrez donc vous attaquer à des questions fondamentales : qui êtes-vous comme entreprise ? Quels problèmes résolvez-vous ? De quelle manière ? Pour qui ? Quelle est votre proposition de valeur ? Votre mission ? Etc.
Les réponses à ces questions vous fourniront les bases sur lesquelles échafauder la réflexion et déterminer les orientations stratégiques.
Étape 3 : Introspection
Vient ensuite l’introspection, c’est-à-dire l’analyse, de l’interne (employé·es, membres de la direction) comme de l’externe (clients, partenaires, fournisseurs). L’idée est d’avoir un regard 360 sur l’organisation, et un regard qui va de l’intérieur vers l’extérieur, et de l’extérieur vers l’intérieur.
Ce que ce genre d’analyse révèle, ce sont les points névralgiques qui doivent être améliorés, mais aussi les aspects positifs. Sont aussi dévoilées des faiblesses potentielles, qui constituent un risque dont on doit tenir compte : par exemple, la vulnérabilité du système informatique, la trop grande dépendance envers un ou deux fournisseurs, le départ d’employé·es clés, etc.
On s’assure aussi à cette étape de bien prendre conscience des intérêts et des attentes de nos diverses parties prenantes.
Étape 4 : Innovation
Plus que jamais, s’assurer d’être en phase avec les développements technologiques de notre industrie est un facteur déterminant de croissance.
Ici, il faut penser bien sûr à la transformation numérique, indispensable pour la très grande majorité des entreprises.
Mais cette étape, c’est aussi l’occasion de réfléchir à son positionnement stratégique. À ses éléments différenciateurs et à sa manière de les communiquer à sa clientèle potentielle. À son modèle d’affaires (est-ce toujours le meilleur ? des ajustements devraient-ils y être apportés? Sera-t-il toujours pertinent dans 5 ans ? Quel est celui de mes concurrent·es ?).
Étape 5 : Constats et priorités
L’analyse est terminée, les prises de conscience sont faites, c’est le moment de prendre des décisions quant aux priorités pour les années à venir : sur quoi mettra-t-on l’accent ? Quels sont les grands chantiers à entreprendre ? À quels enjeux doit-on s’attaquer en priorité ?
L’heure des choix est cruciale et hautement stratégique. Car, qu’est-ce que la stratégie, sinon de privilégier un certain nombre d’actions au détriment d’autres, en vue d’atteindre un objectif ?
Normalement, au terme de cette étape, vous disposez d’un document stratégique de haut niveau, qui précise l’ADN de l’entreprise, les grands objectifs, les orientations stratégiques, les axes d’intervention et les priorités.
Ce document, c’est votre guide pour les années à venir. Consultez-le. Référez-vous à lui. Dans les moments de turbulence, quand il est difficile d’y voir clair, votre plan stratégique est votre boussole qui vous donne toujours la bonne direction.
Étape 6 : Déploiement et suivis
Le plan stratégique est à haut niveau : il vous permet de voir globalement la situation comme si vous la contempliez depuis un avion. C’est essentiel pour avoir le portrait d’ensemble, mais insuffisant pour les opérations.
Il vous faut un plan d’action, ou mieux, plusieurs plans d’action pour opérationnaliser les grandes lignes du plan stratégique.
Au début, on est tout feu tout flamme et l’enthousiasme anime les équipes. Mais six mois plus tard, pris·e par le quotidien et son lot d’imprévus, comme gestionnaire vous aurez besoin d’un tableau de bord (avec indicateurs clés et cibles) et d’un système de reddition de compte, histoire d’assurer un suivi précis et pas trop énergivore de l’implantation des plans d’action.
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Voilà les grandes lignes de la démarche stratégique, telle que prônée par André Filion. Mais le webinaire contient de nombreux autres conseils sur la gouvernance, les parties prenantes, les méthodes d’analyse — vous connaissez le PESTEL ? c’est une méthode d’analyse de l’écosystème en 6 points : Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal — un outil puissant —, etc.
Allez y voir : c’est rempli d’enseignements pertinents qui vous aideront à réussir cet exercice délicat, mais ô combien important.
